A háztartási gépek piaca csendben új korszakba lép: a verseny egyre kevésbé az árakról, és egyre inkább a technológiai fölényről szól. Huczka István, a Haier magyarországi vezetője szerint a gyártók előtt álló valódi kérdés az, hogy a márkák mennyire képesek értéket teremteni – és milyen sebességgel tudnak alkalmazkodni egy gyorsan változó piachoz.
Ön nagyjából egy éve vette át a Candy Hoover Hungary Kft. vezetését, amely pár éve már a fehéráruk globális piacát vezető Haier csoport tulajdonában van. Ez a tény az egyre élesedő hazai versenyben jelenthet-e önmagában is némi piaci előnyt vagy a fogyasztói elektronika világában ez nem így működik?
– Közvetett módon igen, de ez leginkább egy statisztikai tény. A munkát itt helyileg is el kell végezni! Erre szoktam azt mondani, hogy a maraton nekünk is 42,5 kilométer és végig kell futnunk a pálya egészén.
Itthon a Haier márka még nem egy ismert név, közvetlenül három-négy éve jelent meg Magyarországon. Az olasz Candy-t 2018-ban vásárolta fel az anyacég, ezt követően kezdték fokozatosan bevezetni az egyes országokban a kínai márkát is. Magyarországon erre 2023-ban került sor.
Az akkori bevezetés fókusza első körben itthon is a prémium kategória kommunikációja és az annak megfelelő árszegmensek megjelenítése volt. Ahhoz azonban, hogy egy ilyen magas árkategóriához tartozó, hazánkban és Európában is ismeretlen márka rövid időn belül befusson, komoly költségvonzatú aktivitásra lett volna szükség, ami viszont sajnos elmaradt. Vélhetően azon egyszerű oknál fogva, hogy egy ilyen szűk piaci szegmensre koncentrálva nem lehetett a kitermelni az ehhez szükséges költségeket.
Számunkra egyértelmű volt, hogy változtatnunk kell ezen a stratégián. Természetesen azon tény nem változott, hogy a Haier továbbra is prémium márka, és a versenytársaink közül is azokat tekintjük elsődleges konkurenciának, amelyek ebbe a kategóriába sorolhatók, és arra törekszünk, hogy ezt a kiváló minőséget elérhető, nagyon jó ár-érték aránnyal kínáljuk. Minden olyan szegmensben, ahol jelen vagyunk, igyekszünk a piac legnagyobb részét lefedő árpozíciókban megjelenni.
Míg korábban a hűtőgépeink a 600-800 ezer forintos árszinteken jelentek meg, ezzel egy nagyon szűk réteg számára voltak elérhetők, az új stratégiánk már 300 ezer forint körüli ársávban is több alternatívát kínál a vásárlóknak a prémium termékeinkből.
A multibranding előnyeit is igyekszünk jól felépíteni és használni. A Haier csoport másik brandje Magyarországon a Candy, ami viszont már egy ismert márka.
Ami eddig inkább a belépőszintű árkategóriában jelent meg. Mi változik mostantól?
– Valóban, eddig a Candy inkább a piaci átlag alatti árkategóriákban jelent meg, viszont a márka új plattformjával ebből egyértelműen kilépünk. Az új tulajdonos gyártó bázisának köszönhetően, már a Candy gépek is a Haier üzemeiben készülnek. A márka, mind technológiában, mind innovációiban, egészen más arculatát fogja mutatni a jövőben, nem olcsó megoldás lesz, hanem kiváló ár-érték arányban kínált, emeltszintű minőség.
Innovációval, frissességgel, megújított megjelenéssel adunk esélyt arra, hogy a Candy újjászülethessen: az új termékek, köztük a legutóbb a berlini IFA-n bemutatott háromdobos mosógép, amihez egy külön sportcipő-mosó fiók is tartozik, már egészen más kategóriát képviselnek.
Az okosodó otthonok elvárásainak megfelelően ennél a márkánál is elérhető a wifi kapcsolat, amin keresztül a készülékek szoftverei folyamatosan frissülnek, hasonlóan az autókhoz vagy a telefonokhoz.
A fogyasztói elektronikában volt olyan időszak, amikor az egyik ismert tévégyártó megpróbálta az egyes felvevőpiacok speciális igényeihez igazítani az új készülékek változatait. Volt, ahol a vevők a hangminőséget, volt, ahol a képminőséget preferálták. Nem valami ilyen mozgatja a kínálati stratégiájukat? Azért tartja meg a Haier az összes eddigi márkát, mert akkor jobban lehet azokat a földrajzi régiókhoz is pozícionálni, mivel nehezebb elfogadtatni az itteni piacon a Haiert, de sokkal könnyebb a prémium kategóriába emelt Candyt eladni?
A termékdifferenciálás az egyes márkák között rendkívül fontos. A kínálatot úgy alakítottuk ki, hogy a márkáink egymástól függetlenül is épüljenek. Arra koncentrálunk, hogy a márka üzenetek egyértelműek legyenek és az adott brand-et hűen tükrözzék. A multibranding egy jó lehetőség, de nagy felelősség is. A termékeinket a piachoz igazítjuk, nem csak egymáshoz és még versenyeztetjük is egymással, ha az a cégünk számára lehetőségeket teremt! Természetesen elkerülve azt, hogy mi magunk teremtsünk eleve elrendelt helyzeteket és a márkáink egymást oltsák ki a piacon.
Az nehéz kérdés, hogy melyik a célravezetőbb: egy új márka felépítése vagy egy már ismert átpozicionálása. Ez a rendelkezésre álló erőforrásoktól és a cég víziójától függ. Nálunk ez nem kérdés! Fel kell építenünk a vállalatunk „ékkövét” jelentő Haier márkát, és vele együtt győzelemre kell vezetnünk az immáron nyolcvan éves múlttal bíró Candy brand-et!
A Haier esetén minden adott ahhoz, hogy az Ázsiában meghatározó márka Európában és igy Magyarországon is a fogyasztók kedvencévé válhasson. Kiváló minősége, a készülékek szolgáltatásai, tartóssága és a cég által vállalt extra garanciák támogatják azt, hogy a márka ismertségének növekedése dinamikus piaci növekedéssel járjon. A Candy piaci újjászületése is kizárólag a fogyasztói bizalom megszerzésén át vezethet.
A fókusz tehát mindkét márkánk esetén egyértelmű és mégis jól elkülöníthető. A célcsoport megtalálása kiemelkedő fontosságú tényező. Az emberek nyitottak, olyan világot élünk, amiben felgyorsult a kommunikáció, rengeteg információ jut el a fogyasztókhoz. A digitális világban már nem csak az működik, hogy hirdetek egy óriásplakáton, amit hazafelé menet, az adott térség lakosai megnéznek, azt is meg tudom mondani, hogy melyik kerületben, milyen típusú és korú potenciális vevőnek hirdessek konkrétan, vagy még konkrétabban.
Másként kell az üzeneteket is megfogalmazni. Más olyan eszközöket kell használnunk arra a vevőkörre, amelyik az innovációt keresi, vagy az első fogyasztókra, akik azonnal reagálnak az újdonságokra, mint azokra, akik a háztartásukban szeretnének váltani egy jó ár-érték arányú gépre. Itt a Candy-nek nagyon jó helyzete lehet, mert már egy ismert márka.
A Haier prémiuma megtoldva a Candy prémiumos átpozícionálásával, el tudja tartani a hazai leányvállalatot? Egy mobiltelefonos párhuzammal élve: ez olyan, hogy a mobilgyártók időről- időre jönnek az újabb és újabb zászlóshajós termékcsaláddal, de közben legalább annyira szurkolnak, hogy a belépőszintű kínálatra is legyen elegendő vásárlóerő?
Ha ez a két márka nem tartaná el a cégünket, akkor semmi mást nem kell csinálnunk, csak bezárni az ajtót, és jó messzire eldobni a kulcsot, de ez nem opció, nekünk ebből kell megélni.
Erre hoztam fel példaként, hogy a Haier korábban a szuperprémium szegmensbe érkezett Magyarországra, ahol nem volt „elegendő” vásárlóerő. Az elmúlt hónapokban viszont megnéztük, hogy igazából hol megy a piac. Magyarán szólva: annál a tónál akarunk horgászni, amiben hal van, és nem ott, ahol mondjuk egy jó büfé. Megpróbáljuk a terméket a fogyasztóhoz közel vinni, oda, ahol az igény megjelenik.
Amúgy az átpozícionálás jól működik, a Haier termékeknek egyre nagyobb az aránya az értékesítésből, ami az előző években még egyszámjegyű százalékot tett ki, most már 25-30%-ot is el tudunk érni egyes kategóriákon belül az értékesítési portfóliónkban.
Az átalakulás milyen egyéb változtatást hoz az értékesítésben?
– A két márkának teljesen más üzenettel kell megjelennie a piacon. Az értékesítésben is eltérő gyakorlatra törekszünk. A Candy stabil bolti megjelenítéseit erőteljes promóciókkal támogatjuk a szélesebb disztribúció érdekében, és szívesen működünk együtt a partnerekkel olyan aktivitások szervezésében, amelyek esetén attraktív ajánlatokat tudnak a fogyasztók számára megjeleníteni.
A Haier márka esetében viszont leginkább a kiegészült termék koncepciót preferáljuk, és extra szolgáltatásokkal igyekszünk a fogyasztókhoz eljutni.
Milyen szolgáltatásokra gondol?
– Akár egy prémium javító-karbantartó szolgáltatás, amely a szervizhálózatunk megfelelő kialakításával és a reakcióidő jelentős csökkentésével biztosítja, hogy a lehető legrövidebb időn belül mindenkihez eljussunk, aki ezt igénybe veszi, és regisztrálja magát rá. Ez még csak egy jövőbeli koncepció, de a lényeg, hogy legyenek előnyei annak, hogy a vevő egy presztízsmárkával találkozott, azt vásárolta meg, az ehhez kapcsolódó szolgáltatásokkal együtt.
Fontos, hogy a fogyasztókkal minél közvetlenebb kapcsolatunk legyen, hogy megismerjük az igényeiket, és testreszabottan tudjunk nekik termékeket és szolgáltatásokat kínálni. Ez egyébként a Haier-modell egyik alapja (Zero distance).
A Haier ide tartozó üzleti modellje ugyanis nem más, mint a vállalkozói típusú „own it” modell, amiben nem a multinacionális vállalatok általában túlstrukturált és hierarchizált rendszerét alkalmazza, hanem minden egyes szinten lényegében önálló vállalkozóként tekint az egyes csoportokra, legyenek azok belső vagy külső ügyfelek.
Tehát nem a központban írják elő Önnek, hogyan kell csinálnia?
– Határozottan nem. Az alapértékek és az iránymutatások adottak, de a mit? és hogyan? már a mi feladatunk. Lehetőségünk van stratégiát építeni és működtetni, de a felelősség is a miénk! Amikor beléptem a céghez, úgymond „ideadták a ház kulcsait” azzal az üzenettel, hogy innentől enyém a pálya.
És ez azóta is így van. Ismerem a piacot, fölépítettem egy erős csapatot, akiknek a tagjaival együtt átgondoltuk, hogy mik a céljaink. Organikus növekedésre törekszünk, de természetesen invesztálunk a láthatóságunk és piaci megjelenésünk erősítésére is.
Noha nem régen kezdtük el, az eddigi tapasztalatunk pozitív: ha valaki Haiert vásárolt, az visszamegy a következő Haier gépért is.
A minőség és a megbízhatóság áll mindennek a hátterében, ha az ember kinyitja például a mosógépet, és akár szakmailag, akár csak esztétikailag nézi a dolgokat, akkor látszik, hogy tökéletesen kidolgozottak a felületek, amikkel érintkeznek a ruhák, masszívak a zsanérok és a klasszikus ajtógumi penészesedésének elkerülésére egy erre kiépített automatikus mosófúvóka rendszer van beépítve.
Az ilyen gépekre mondtuk régen, hogy benne van az anyag. A termékek használhatósága egyszerű, kifejezetten felhasználóbarát, amiben nagy szerepe van a mesterséges intelligencia(AI) által vezérelt rendszereknek is.
Utóbbira azonban ma még csak egy igen szűk rétegnek van igénye és főleg tudása hozzá, nem?
– Szerintem nagyon sokan nem is tudják, hogy ezt az innovációt használják. Kevés olyan ember van, aki azért veszi meg adott készüléket, mert az AI-vezérelt, legfeljebb menő dolog azt mondani, hogy nekem már ilyen van otthon.
Miközben az AI-vezérlés teszi tökéletessé a mosószeradagolást, a vízfelhasználást, és optimalizálja az egyéb funkciókat, vagyis minden olyat, ami egyébként szabályozható. Ilyen például a súlyautomatika is, amivel ugyan már 20 évvel ezelőtt is lehetett találkozni, de ez mostanra már sokkal precízebb és fejlettebb, mert nem csak egyszerűen a súly alapján működik, hanem optimalizál is.
A készülékeink kezelését támogatja a saját fejlesztésű hálózati hOn alkalmazásunk is. Ezen keresztül biztosított a termékek távolról történő elérése, irányítása és kontrollja is. Az alkalmazás folyamatosan frissíti a készülék szoftverét, így az is előfordulhat, hogy vettünk egy mosógépet 15 programmal, de fél év múlva akár 18 programot is tudunk használni hOn segítségével.
A technológiai ipar manapság megint nincs könnyű helyzetben, most éppen a globális DRAM memória hiány miatt, ami viszi fel az árakat. Az egyre intelligensebbé váló háztartási gépeket is érinti ez a helyzet?
– Egész biztosan. A mai világban egyre inkább tapasztaljuk a kiszámíthatatlanság erőtereit, de azt gondolom, hogy egy Haier szintű vállalatnak a mérete, a gyártókapacitása és a felkészültsége a legnagyobb előnye, amin keresztül ezen tényezőket is sokkal hatékonyabban képes kezelni és megoldani.
Nem véletlenül van tíz kutatás-fejlesztő részlege a cégnek, ami pont arra fókuszál, hogy minden olyan pillanatnyilag, vagy a jövőben esetleg felmerülő, – már ismert vagy várható problémára – időben tudjon reagálni. Úgyhogy mi nem érzünk olyan típusú ingadozásokat, amik miatt havonta változnának a beszerzési áraink, de nyilván, ahogy a pandémiás éveket nézzük, akkoriban pillanatok alatt átrendeződött a világ, az alapanyaghiány és az árak és akár a szállítmányozás bizonytalansága miatt.
Milyen elvárások fejében „kapta meg a ház kulcsát”? Honnan indultak tavaly ősszel és hová kell elérniük az idei év végén, tekintetbe véve az aktuális magyarországi gazdasági helyzetet, a lakáspiaci kilátásokat?
– Az elmúlt évet nevezzük az átalakítás évének, aminek az egyik legfőbb momentuma a nagyon erős szervezeti átalakítás volt. Ez azt jelenti, hogy az itteni csapat több mint 50 százaléka lecserélődött.
Összességében sikeres évet zártunk 2025-ben. Darabszámban a 2024-es szintet hoztuk, árbevételben viszont kétszámjegyű növekedést könyvelhettünk el. Az erőforrások optimalizálásával pedig megszüntettük a veszteséges működést.
Milyenek az ambíciók, a konkrét értékesítési tervek az idei évre?
– A cégnek nagyságrendileg 4,7-4,8%-os piaci részesedése volt Magyarországon az elmúlt esztendőben. Ez az egy évvel korábbihoz viszonyítva 1% körüli bővülés.
Idén már ráfordultunk az egyenesre, megtörtént a teljes szervezet átalakítása. Forma 1-es hasonlattal mondhatnám úgy is, hogy sokkal gyorsabban ugyan nem mentünk tavaly, de összeraktuk az autót, amivel elindulhatunk 2026-ban, és reméljük a kockás zászló nekünk lebeg majd a legszebben az év végén.
Olyan termékválasztékunk van jelenleg, ami jól reagál a magyarországi piaci igényekre. Minden kategóriában sikerült optimalizálni a portfóliónkat. Új kereskedelmi gyakorlatot vezettünk be, amivel már megfelelően reagálunk a piaci hatásokra, és jóval versenyképesebbek tudunk lenni.
Ennek birtokában az elvárás velünk szemben az, hogy az év végére már kétszámjegyű piaci részesedést mondhassunk magunknak, ami ambíciózus, de egyáltalán nem lehetetlen.
Hogyan néz ki manapság az ehhez szükséges felvevőpiac, melyek itthon a legjobb értékesítési csatornák?
– Magyarország egy nagyon koncentrált piac, jelenleg két cég adja a forgalom 60-70%-át, ez a MediaMarkt és a Euronics, amelyek erőteljesen jelen vannak mind az offline, mind az online piacon. Erős szereplő még az online térben a szolgáltatásaival kiemelkedő Alza.
Mellettük vannak még az egy-két üzlettel rendelkező kiskereskedő cégek, amelyek az offline mellé alkalmaznak egy weboldalt is, és jelen vannak még, a kizárólagosan az online térben működő kereskedők is, amelyek a költségszintjük előnyeit próbálják értékre váltani több-kevesebb sikerrel.
Korábban említette, hogy a Haier az eladást ösztönző újszerű szolgáltatásoknak is fontos szerepet akar szánni. Tudna mondani erre konkrét példákat?
– Így van, de azért lássuk be, hogy egy fehér vagy akármilyen más színű dobozhoz viszonylag nehéz sok mindent hozzátenni, mert itt nem úgy van, mint egy autónál, ahol az ülésfűtéstől kezdve még jó pár dolgot bele tudunk szereltetni utólag is. A fehérárunál viszonylag limitált az, amit hozzá lehet tenni. Kiemelt szerepe van a fogyasztói bizalom erősödését szolgáló ajánlatoknak, mint például a kiterjesztett gyártói garancia, amivel biztonságot adunk, csökkentjük a családok kockázatát.
Az eladást ösztönző szolgáltatásokhoz sorolnám azt is, ami közvetlenül a boltokhoz kapcsolódik, ahol lehetnek többletvásárlást generáló kuponos akciók, vásárlást könnyítő hitelkonstrukciók, házhozszállítás, a készülékek beüzemelése, de akár az olyan jellegű szerviz ajánlat is, amivel biztosítható a készülékek folyamatos karbantartása.
Itt például arra is lát esélyt, hogy ne megvásárolni kelljen egy adott mosógépet vagy egy hűtőt, hanem csak bérelni, meghatározott havidíjért, vagy ez még nagyon utópia?
– Ez talán még egy kicsit utópisztikus ebben az ágazatban, de hogyha arra gondolok, hogy mondjuk bizonyos kategóriákban a készülékek árai itt is elérik a milliós nagyságrendet, akkor már nem is tűnik távolinak a gondolat.
Bérlés vagy leasing? Akár jó ötlet is lehetne. Vegyük az autólízinget, ebben a konstrukcióban: a felhasználónak igazából csak a használat a feladata viszont meghatározott időnként, el kell vinnie a járművet a szervizbe, mert ha nem így tesz, kellemetlen következményekkel számolhat. Nem is lenne rossz, ha a jövőben már a háztartási készülékekhez is tartoznának felhasználói kötelezettségek, ami ma még közel sem evidens.
Az európai jogszabályok előírják a gyártóknak az újrahasznosításnak való megfelelést, amibe egy ilyen leasing konstrukció Magyarországon is beleilleszthető lenne, hiszen ezek a készülékek folyamatos szervizelés mellet a futamidő végén újrahasznosíthatók lennének.
Sajnos, de nem általánosítva, a fogyasztók a háztartási gépeket sok esetben még teljesen öntisztuló robotként fogják fel, vagy mint egy szekrényt, amit elég csak beállítani a sarokba, pedig ezek esetében is egy kopó, mozgó alkatrészekkel felszerelt, a használati szokásaikkal erőteljesen befolyásolt készülékről beszélünk, vagyis néha ki kellene takarítani a gépek szűrőit, és érdemes lenne rendszeresen szerelővel ellenőriztetni az élettartamának megnövelésének érdekében.
Az utóbbi időben a verseny fokozódását érezhetik a hazai piaci szereplők, részben az újonnan piacra lépők, részben az újabb szegmensekben megjelenő régi versenytársak révén. Hogyan igyekszik reagálni ezekre a fejleményekre a Haier?
– Mi nem reagálni kívánunk, hanem tervezünk, és saját stratégiát alakítunk ki. Mind a két márkánknak megvan a tiszta egyértelmű víziója és a működési iránya, amerre erősödni szeretnénk. Mindig is volt verseny, és mindig épp az adott szituáció tűnik a legnehezebbnek, de mi megyünk a saját utunkon és hiszünk a termékeinkben a csapatunkban és abban, hogy a fogyasztók számára mi tudjuk a legmegfelelőbb megoldást kínálni a szükségleteik kielégítésére.
