Nemrégiben új vezetője lett a Deutsche Telekom IT Solutions, a hazai IT nagyvállalat informatikai infrastruktúráját és digitális megoldásait fejlesztő tagvállalatnak, a Deutsche Telekom IT-nek. Pásztor Andreával többek között az új feladatokról, kihívásokról, a változó üzleti környezet cégre gyakorolt hatásáról (is) beszélgettünk.
A Deutsche Telekom IT Solutions több mint 5 ezer munkatárssal Magyarország egyik legnagyobb infokommunikációs munkáltatója, négy telephelyen – Budapesten, Debrecenben, Pécsett és Szegeden – van jelen. A cégcsoport része a mintegy 1200 főt foglalkoztató Deutsche Telekom IT(DT-IT), amely digitális infrastruktúrával, felhőalapú megoldásokkal, adatkezeléssel, fejlesztésekkel, valamint ügyfélkapcsolati és pénzügyi folyamatok támogatásával szolgálja a vállalat ügyfeleit és belső működését.
Hogyan került a hazai leánycég látókörébe, mint első számú vezető, hátránynak számított-e, vagy éppen pozitív diszkriminációt élvezhetett azzal, hogy nő? Noha ma már a technológiai iparban is relatíve elég sok női vezető dolgozik de az Önök vállalatánál eddig csak férfiak álltak a cég élén.
Igen, ez így van. Két éve csatlakoztam a Deutsche Telekomhoz, az elején az adat(data) és a mesterséges intelligencia (AI) csapatot vezettem hazai és nemzetközi szinten, együtt az akkori vezetővel, Cseresnyés Örssel.
Vele már dolgoztam korábban az IBM-nél, közvetlen felettesem volt, így nem volt ismeretlen a munkatempónk egymásnak. Ez utóbbi azért lényeges, mert a múlt év vége óta jelentős átalakítást kellett végrehajtanunk a cégnél.
Ennek keretében összevontuk a szakmai és a People Lead(HR) funkciókat, és összemixeltük magát a szervezetet is. Az egyes csapatok ma már a termék- és a szolgáltatásportfólió köré épülnek, mind az egyes országok, mind globális szinten, ennek kapcsán nyíltak meg új pozíciók is. Mivel Cseresnyés Örs globális vezetői posztra került, pályázhatóvá vált az ő szerepköre is.
Ekkor már volt egy bő másfél éves múltam a cégnél, nagyon sok mindent elértem az általam addig irányított „Data-AI” területen, és korábbról is volt már vezetői gyakorlatom, értékesítési és szegmens vezetői tapasztalataimat a Vodafone Magyarországnál majd a Microsoft Magyarországnál szereztem, melyet az IBM-nél IT operational és management ismerettel toldottam meg. Ezek álltak a hazai leányvállalat vezetésével kapcsolatos felkérés hátterében, és én természetesen igent mondtam a lehetőségre.
Ami pedig a női vonalat illeti, azt kell mondanom, ez az első igazán sokszínű, diverz cég a pályámon, ahol ez nem téma.
Jelenleg négygyermekes anyaként vezetem a céget, ami kihívás, de egy olyan vállalati kultúrában dolgozunk, amely amellett, hogy a munkánk minőségét és értékét helyezi előtérbe, kellő rugalmasságot is biztosít a munka-magánélet egyensúlyához.
Vezetőként természetesen aktívan is teszek azért, hogy a nők – mint ahogy minden kollégánk – a legtöbbet hozhassák ki magukból nálunk, élethelyzetüktől függetlenül.
A gyermekeim születését követő éveket otthon töltöttem, mert az akkori vezetői feladataimmal járó sok utazás nem volt összegyeztethető a gyermekneveléssel, és hát egy 2-3 éves gyerek lelkivilága soha nem hozható vissza, míg egy karrier mindig újraépíthető.
A LinkedIn profilja szerint a mostani végleges kinevezése előtt az első számú vezető pozíciójába is belekóstolhatott, hiszen a DT-IT Hungary-nál fél évet már interim vezetőként működött.
Így van. Az év elején először az interim lehetőséget kínálták fel, közben tovább vizsgálták a piacot, de nem találtak alkalmasabb jelöltet, így június elsejével véglegesítettek a pozícióban.
A multi cégeknél a központ határoz meg sok mindent, de annak alapján, amit az eltelt másfél évben megtapasztalt, mi az, amin változtatni szeretne, milyen újdonságokat tervez belevinni a cég működésébe?
Az elmúlt években sok szervezeti változáson estünk át, és ebben nagy kihívás volt, hogy különös figyelmet fordítsunk közben az egyénekre, a kollégáinkra. A piacvezetői pozíció komoly felelősséggel jár: mindig az ügyfélre, a termékre, az üzletre, a bevételre, a projektekre figyelünk. A szervezet lelkét vissza kellett szereznünk.
A dolgozói elégedettség nem csupán a mutatók vagy az adatok javítása miatt fontos, hanem hogy tényleg szeressenek az emberek nálunk dolgozni, és legyen lehetőségük formálni a jövőt elkötelezettségükkel és hozzáértésükkel.
Ez adja a pozitív körforgást. Hiszen, ha elégedett a dolgozó, jól teljesít a munkájában, akkor az ügyfél is elégedett lesz, ami ezáltal a cégnek is jó.
A másik megoldandó feladat is izgalmas. Nagyon szerencsés helyzetben vagyunk, mert a globális nagyvállalat keretén belül, a nemzetközi lokációk közül mi vagyunk talán a legnagyobbak, nálunk dolgozik a legtöbb globális felelősségű szakmai vezető.
Ez azt is jelenti, hogy már a tervezés szakaszában befolyásolhatjuk, milyen termék jöjjön a hazai céghez, milyen fejlesztések stratégiai felelőse legyen Magyarország. Ez segít abban, hogy fix és kiszámítható legyen az üzletmenetünk, már amennyire a környezet, a világ vagy az ökológiai szituációk engedik.
Milyen nagyobb projektekben, termékfejlesztési feladatokban vesznek részt, és mennyiben kapnak szabad kezet a hazai szakértők ezek végrehajtásában?
Több globálisan bevezetett termékért és portfólióért felelősek a DT-nél a magyar szakértők. Az egyik nagy projekt a jövő évi futball világbajnokság, a sportesemény közvetítésének előkészítésében is részt veszünk. Ezen kívül támogatjuk a hozzá kapcsolódó új funkciók és termékek bevezetését, ezen rendszerek folyamatos elérhetőségét az ügyfelek számára a német piacon.
Az adat és AI területen pedig van egy olyan nagyszabású terv, hogy egy szuverén felhőbe konszolidáljuk a Deutsche Telekom jelentős mennyiségű adatát, ami egy gigantikus méretű projekt. Ebben partnerünk a Google, annak felhőplatformján (GCP) hajtjuk végre az adatmigrációt.
A felhő szuverén mivoltából adódóan ugyanakkor megvan a mozgásterünk arra, hogy ez tényleg a számunkra biztosított felület legyen, itt elsősorban a kiberbiztonsági szempontokra gondolok. Példaként említhetem még a Customer Intent Prediction (CIP) nevű megoldásunkat, ami a németországi lakossági ügyfelekre szabott, amolyan megelőző intézkedésként alkalmazott szolgáltatás.
Amikor az ügyfél betelefonál mondjuk egy hálózati hiba miatt, a megoldásba épített AI és a mögöttes rendszer már tudni fogja az ügyfél számlatörténetét, akár hónapokra, évekre visszamenőleg, ennek alapján már tud is abból kalkulálni egy lehetséges kompenzációs tarifacsomagot.
A végén pedig egy elégedett előfizető teszi le az ügyfélszolgálati telefont. E mögött is egy kis magyarországi csapat áll.
Vannak a központból delegált feladatok, de van-e olyan lehetőség, hogy itt Magyarországon születhessenek meg hasonlóan jó ötletek?
Természetesen, itt van globális termékünként az MLOps gépi tanulási műveletek, amit hamarosan bevezetünk az összes leányvállalatnál. (Az MLOps a gépi tanulás életciklusának irányítási folyamatára utal, a fejlesztéstől a telepítésig és a felügyeletig.- A szerk.)
Jelentős szerepet játszott ebben az, hogy nálunk dolgozik az a globálisan 70-80 embert irányító vezető, aki be tudta vinni az ötletet az igazgatóság elé.
Amúgy mennyire fogékonyak a munkatársak az ötletelésre? Természetesen nem egy, az iroda közepére kiállított ötletládára gondolok, amibe bárki beledobhatja az éjszaka megálmodott dolgait, inkább arra, hogy ez a lehetőség mennyire motiválja itt az itteni embereket, és mi egyébbel ösztönzi őket erre a cég?
Ez szerencsére nagyon jól működik. Sokan vagyunk így, de ehhez már annyi is elég, ha egy maroknyi emberben benne van az attitűd, hogy még munka után is agyaljon azon, hogy mit és hogyan lehetne jobban csinálni.
A cég pedig ösztönző bónuszrendszerekkel támogatja az extra erőfeszítéseket, vagyis az elismerések pénzben és elismerésekben is mérhetőek. Van erre a célra más jellegű kezdeményezésünk is, szervezünk házon belül különféle hackatonokat, de eljárunk különböző szakmai találkozókra, meetupokra is.
Manapság a szakmai beszélgetések elengedhetetlen témája a szinte mindent felforgató mesterséges intelligencia. Hogyan változtatja meg az AI a cégük működését, kitérve arra is, hogy Önöknél milyen feladatokat tud átvenni? Akiket érint, ők számolhatnak-e azzal, hogy ha fogékonyak az új megtanulására, nem elveszítik a munkájukat, hanem csak megváltozik a feladatkörük?
Az AI magától értetődően nálunk is mindennapos téma, a terveinkben is az egyik alappillére a munkafolyamatainknak. Hogy kit mennyire érint? Mindenkit másként, de nem mindegy, hogy fejlesztőről vagy adminisztratív munkatársról beszélünk.
Lehet, hogy az AI teljes egészében kiváltja majd az ügyfélszolgálatos munkáját, de ez nem azt jelenti, hogy a kollégának ne lenne olyan egyéb tudása, amire építve őt el tudjuk helyezni a szervezeten belül máshová.
Szerencsénkre vagyunk annyira sokrétűek, meg annyira nagyok, és olyan növekedésben, hogy a munkatársakat különféle tudásgyarapító up-skill és cross-skilling programokkal tovább tudjuk képezni. Nagyon minimális százalékuk az, aki mégis úgy dönt, hogy inkább elmegy. Az elvándorlási rátánk alig 5 százalékos.
Készült már valamiféle számítás, hogy a jelenlegi humánerőnek hány százalékát érintheti az AI, mondjuk öt éven belül?
Inkább munkakörökről beszélhetünk az érintettség kapcsán. Érintheti a kódolót, akinek a kódját már ma megcsinálja az AI. Én is, aki nem vagyok mérnök, sem informatikus, de simán tudnék egy applikációt készíteni 10 perc alatt, mert már a rendelkezésemre állnak a megfelelő AI eszközök.
Igen ám, de nem biztos, hogy azt tökéletesíteni is tudnám, vagy a kódom illeszkedni tudna a feladat komplexitásához vagy akár a jogi előírásokhoz. Ehhez továbbra is kellenek a felkészült mérnökeink, az ő munkájukat gyorsítja meg az, hogy a jövőben nem kell bajlódniuk a kódok írásával. Nekik csak lektorálniuk, továbbfejleszteniük kell a végeredményt.
Ők mélyebb, szakmai tudással látják, hol a hiba, vagy merre kellene továbbmenni, ezért az ő munkájuk hatékonyságát tudjuk ezzel növelni.
De vegyünk egy egyszerű, saját példát: számomra a Perplexity a legzseniálisabb AI ügynök, ami létezik. A levelezésemet kezelem vele, figyelmeztet és összegzi a feladataimat, ha kell átfogalmazza az angol, német nyelven írt leveleimet. Komoly munkaórákat takarítok meg a használatával naponta.
A munkatársak mennyire naprakészek a legújabb technológiai trendekkel?
Nagyon szerencsés helyzetben vagyunk, mert elég jó a továbbképzésre fordítható költségvetésünk, ami megengedi nekünk azt a luxust, hogy a kollégák bárki más előtt naprakészek lehessenek, ezzel együtt nagyon jó, hogy az agilitás is megvan bennük erre, és maguk is folyamatosan tanulnak, képzik magukat, figyelik a híreket a piacról.
A kollégák fejlesztésére van egy belső képzési portálunk, de ha külsős tréningre szeretnének menni, azt is tudjuk biztosítani a számukra. A tréning után a gyakorlati tudáshoz szükséges technológiákat is rendelkezésükre bocsátjuk.
Hogyan állnak a munkaerő utánpótlással? A gyakorlott szakemberek mellett van esélyük a cégnél a pályakezdőknek is? Utóbbiak egy ideje már nem annyira keresettek a hazai IT-világban. Volt idő, amikor komoly együttműködései voltak a vállalatnak a hazai egyetemekkel. Ez így van ma is?
Ez az egyik kedvenc témám, két szemszögből is. Az egyik, hogy négy gyerekem van, így személyesen érintett vagyok abban, hogy mit kezdenek a cégek az utánpótlással.
A másik, hogy nálunk van egy jól kialakult gyakorlat arra, hogyan gondoskodjunk az utánpótlásról.
Felismertük azt, hogy már az egyetem első évében meg kell ragadni a tehetségeket. Van egy olyan programunk, amihez gyakornokként csatlakozhatnak a kiválasztott egyetemisták, akik ezzel egyidejűleg szerves, integrált részei lesznek az adott csapatnak.
A már említett CIP megoldást kifejlesztő csapatban például két diák is dolgozott. Ezek a diákok abszolút közvetlen tapasztalatokat szerezhetnek. Az a 2-3-4 év, amíg velünk vannak, és jól teljesítenek, azt eredményezheti, hogy a diploma megszerzését követően már konkrét pozíciókban fognak dolgozni a cégnél, ráadásul már nem junior, hanem medior szinten.
Ha mégis úgy döntenek, hogy szeretnének mást is megnézni a piacon, akkor az itt töltött idő és megszerzett munkatapasztalat már nagyon jó ajánlólevél bármely vállalathoz.
Ami az egyetemi együttműködéseket illeti, idén áprilisban aláírtunk egy többéves együttműködési megállapodást a Pécsi Egyetemmel. Ennek nyomán létesült ott egy Deutsche Telekom Excellence Center elnevezésű tanszék, ahol az utánpótlásra fókuszálva ugyanúgy élő projekteket kapnak tőlünk az egyetemisták.
Emellett az egyetem is behozhat hozzánk problémamegoldó feladatokat, amikre a felsőoktatási intézmény erőforrásai önmagában nem lennének elégségesek. Ez tehát egy igazi win-win szituáció.
A diploma megszerzése során ők is átesnek egy minősítésen, ami után többségében medior besorolást kapnak, és ami egyben potenciális munkavállalóként továbblépési lehetőséget jelent a cégünkön belül.
Korábban már említette, hogy elődje a DT központban folytatja a karrierjét. Ez mennyire jellemző az alacsonyabb beosztásúaknál? Számukra is nyitva a lehetőség, hogy a német anyavállalatnál dolgozzanak tovább?
Inkább úgy fogalmaznék, hogy nem hátrány az, hogy mi nem németek vagyunk. Sőt, nagy a respektünk a cégen belül. Sokat számít, hogy mi magyarok működtetjük az egyik legnagyobb nemzetközi lokációt, és nagyon sok nemzetközi vezetőnk is van.
Tehát azt gondolom, hogyha valakiben megvan az elhivatottság, a váltásra való szándék és a megfelelő szaktudás nagyon könnyen bejuthat a központba is. Vannak rá jó példák, köztük az elődömé. Nem sok hasonlóra van példa, hogy valaki Magyarországról egy nagy német cég informatikai igazgatói székébe ülhet.
Végül beszéljünk a napi működésről, amit öt éve átírt a világjárvány. Önöknél hogyan változik a Covid alatti kizárólagos home office? Helyébe a hibrid munka lépett, vagy épp ellenkezőleg inkább felejtsék el a dolgozók az otthoni munkavégzést? Első számú vezetőként Ön ezt hogyan határozza meg?
Az elején már említettem, hogy nagyon fontos számunkra a dolgozói elégedettség, a jó szakemberek megtartása, annak ellenére, hogy egyébként már kínálati piac alakult ki a munkaerőpiac minket érintő szegmensében.
Utóbbiból eredően fizetés szempontjából már az IT-ban sincsenek olyan nagy különbségek, így felértékelődnek a nem pénzbeni kedvezmények és a támogatás.
A munkavégzés helyszíne kapcsán is meghallgatjuk a dolgozókat. Ez alapján a nem vezető beosztású kollégáktól mindössze egynapos irodai jelenlétet várunk el. Felismertük, hogy a telített piacról a legjobb szakembereket úgy tudjuk a jövőben is megtalálni, hogyha ezt a fajta szabadságot biztosítjuk a számukra. Ezt a versenyelőnyünket nem is szeretnénk elveszíteni.
Továbbá látszik, hogy a munka megy otthonról is. Mi bízunk a kollégákban, abban, hogy nem kell kontroll ahhoz, hogy a munkájukat elvégezzék, képesek felelősséget vállalni. Részben ezt is jelenti a manapság nálunk is sokat emlegetett „ownership mindset”.
Ezzel együtt sokszor produktívabbak tudunk lenni itt az irodában, és az is látszik, hogy fontos az egynapos bentlét, mert a csapatok itt tudnak összejönni, együtt dolgozni, megoldásokat kreálni, kihasználva a kollaborációs tereket.
A vezetőinktől viszont elvárjuk, hogy többet legyenek bent, hogy a beosztottakkal, az új munkatársakkal még jobban meglegyen a fizikai találkozáson alapuló, támogató kapcsolat. Nem szabad elfelejtenünk, hogy a sokszor tisztán technikai értékteremtésünk mögött mindig emberek állnak, és a technológiát is embereknek fejlesztjük, sőt az egész Deutsche Telekom-vízió az emberek közti kapcsolat kiépítésére épül; az önazonosságunkat veszítenénk el, ha erről megfeledkeznénk.
