A régi bölcsesség a mai világban is megállja a helyét. Sokan keresik azt a csodatévő informatikai projektet, ami egymagában a piac élére repíti cégüket. A gyakorlat azonban azt bizonyítja, hogy jól illesztett, a cég valamennyi kulcs területét lefedő projektek együttesen tudnak csak érdemi hatást elérni.

SzG

Szabó GáborKell egy középtávú cél, és mint ahogy a másik ismert bölcsesség tartja, nem (csak) az a cél a fontos, hanem maga az út. Nem kell gigantikus és milliós költségvetésű beruházásokra gondolni, a lényeg hogy a cég digitális érettségének figyelembevételével menjenek végbe a fejlesztések. A programszerűen szervezett apró és a cég egészére kiterjedő változások összessége tud eredményt hozni.

Az 1%-os fejlesztések szabálya

Az angol biciklis sport 2003-ban forradalmi változáson ment át, és egyúttal olyan eszmét is bevezetett, ami még cégvezetők számára is hasznos útravalóval szolgál a versenypiac rögös útján. Ha jobban belegondolunk mindkettő verseny és a cél mindkét esetben nem az oroszlán legyőzése, csak az, hogy a versenytársnál jobbak legyenek.

De térjünk vissza a történetünkhöz. Dave Brailsford 2003-ban került az angol biciklis válogatott csapatához. Addigra már – nyugodt szívvel kijelenthetjük –, hogy az angol kerékpársport elérte a mélypontját, 1908 óta csupán egy olimpiai aranyérmet sikerült nyerniük. Dave alapfilozófiája szembe ment a korábbi taktikával, hogy csak és kizárólag a kerékpáros erőnléti fejlesztése hozhat áttörést.

Az ő taktikája azon alapult, hogy a sikert le lehet bontani apró elemek összehangolt működésére és ha azok mindegyikén csak 1% fejlődést el lehet érni, akkor azok összeadódva már komoly fejlődést és eredményt hozhatnak.

Nézzük ezt meg egy cég működésének “szemüvegén” keresztül. Vegyük példának a gyártóipart.

A gyártás egy vertikálisan integrált lánc, ahol a vevői megrendelést még nagyon sok lépés követi, mielőtt az a cég profitmutatóiban is szemmel láthatóan megjelenik. A megrendelést követi a félkész és késztermék legyártása, az ahhoz szükséges anyagok beszerzése vagy a raktárkészletből való gyártás előkészítése, a gyártás megtervezése, az ahhoz szükséges anyagok, gépek és még annál is fontosabb (erről még lesz szó külön is) az emberi erőforrások időzítése, a készáru raktározása, majd a manapság oly sokszor hallott ellátási lánc és a logisztikai feladatok megoldása, amikor majd végül az ügyfélhez kerül a termék. Ezt követően már “csak” a számla kiállítása és a bevétel könyvelése következik.

Pénzügyben jártas emberek számára az AR (bevételkönyvelés) és AP (kiadáskönyvelés) folyamata jól ismert, de valójában nem mindegy, hogy a nyersanyag rendelés és a késztermék kiszámlázása között mennyi idő telik el (order to cash).

Persze hogy nem mindegy, ahogy az sem, hogy mennyit áll a nyersanyag vagy a késztermék a raktárban. Milyen hatékonyan működik a gyártás, milyen selejt aránnyal, milyen gyorsan készül el egy termék (diszkrét gyártásban nevelkedett olvasónak az OEE, ciklus idő és tak time szavak nem ismeretlenek). Hol ér össze ez a 3 vagy több terület: eladás, gyártás és logisztika.

Mindegyik terület a maga nemében virtuóz, de hogy lesz a koncert tökéletes? Mi az, amit mindegyikük fogyaszt, termel és adja-veszi…. Ez pedig az adat. Az adat, ami az évek alatt sokszor fittyet hányt a digitalizáció nyújtotta kényelmének és makacsul ott ragadt a papíron, egyes kulcsrendszerekben és sokszor a munkavállalók fejében.

Előre integrálódó gyártó cégek – kiszámítható növekedés és bevétel

A gyártó cégek egyre nagyobb százaléka ismeri fel azt, hogy a vevők ismerete, az igények korai felismerése vagy a termék használatára vonatkozó információk fontos üzleti előnyt jelentenek.

A várható igények (megrendelések) megbecsülésével egy új gyártási stratégia is megvalósítható. Amikor a cég olyan terméket gyárt, aminek a piaci igénye stabil és kiszámítható, akkor az úgynevezett hátrafelé integrálódó (lásd következő fejezet) stratégiát követi, a gyártási kapacitások lehető leghatékonyabb módon való felhasználásával termelni a legtöbbet, a leggyorsabban és minőségben. (Olyan hogy jó minőség nincs, csak minőség).

Ilyen okok miatt olyan fontos például az OEE mutató, ahol a mérőszám az eszközök kihasználtságát, teljesítmény kihasználtságát és a minőségi mutatót egyesíti. Van azonban az az eset is, amikor a cég nem standard terméket gyárt (MTC-manufacturing to stock), hanem egyedi igények alapján, egyedi rendelésre, sokszor egyedi paraméterekkel (MTO – manufacturing to order). Ilyen esetben fontos előre tervezhetővé tenni a két gyártási modell közötti váltást, ütemezést, átállást.

Az egyedi megrendelések sok esetben nagyobb profitot adnak, míg a “tömegtermelés” a hatékonyság révén járul hozzá a cég profitjához.

Az előre integrálódás esetében a gyártó cégek olyan (kiskereskedelem, pénzügy, távközlés) technológiákat vezetnek be, amik elsősorban a szolgáltató iparban használatosak.

A teljesség igénye nélkül néhány

⁃ prediktív, belső és külső adatokra épülő vevő megrendelés előrejelző

⁃ CPQ – konfiguráció és árazási megoldás – egyedi megrendelések árazása és ütemezése (ugye már sokan vettek autót, amikor a konfiguráció függvényében már a márkakereskedő meg tudta mondani mikor kerül az autó tényleges gyártásának az időpontját

⁃ elektronikus szerződés kezelés – igen, ez még nem minden gyártó cégnél van, mert jellemzően nem előre hanem hátrafelé integrált az iparág

⁃ a termékfelhasználásra vonatkozó ismeretek gyűjtése – okos termékek, termék, mint szolgáltatás

A hátrafelé integrálódás – hatékonyság

Amikor az ipari digitalizáció kerül szóba, nagyon sok esetben csak ezek a megoldások vetődnek fel. A gépek, adatok összekapcsolása (egyszerűség kedvéért most IoT címkével) egy új és valóban korszakalkotó lehetőséget kínál. A gyártás során az eszközök, gépek állapot adatait összekapcsolva más, üzleti rendszerekben tárolt adatokkal, ennek alapján a teljes gyártási folyamat modellezhető, jobban tervezhető.

Nézzünk egy példát. A gyártás kulcsmutatóit, mint a minőség és a termelési teljesítmény, jobbá lehet tenni olyan technológiák használatával, mint a gépek valós idejű felügyelete, a mesterséges intelligencia, vagy a gépi látás használata. Az adatokra építve a karbantartás is állapotfüggő lehet, a prediktív adatmodellezés segítségével megbecsülhető annak ideális időpontja, elkerülve ezzel a nem várt leállásokat, vagy a nem szükséges karbantartás miatti tervezett leállást, termeléskiesést.

Van azonban egy ennél bonyolultabb hatékonysági mérőszám is a termelő cégek életében. Ez pedig az, hogy az erőforrások milyen kihasználtság mellett tudnak termelni. Itt azonban nemcsak a gépi erőforrások számítanak. A gép ember és nyersanyag nélkül nem ér sokat, és az se felejtsük el, hogy nem árt olyat és akkor termelni, amit aztán el is lehet adni, és nem kell hosszú hónapokig raktárban tárolni. Így újra elérkeztünk a vertikálisan, előre és hátra integrálódó gyártóiparhoz.

De hogy a példánknál maradjunk, a gépi adatok mellé szükséges az emberi erőforrások ( termelési műszak beosztás, karbantartásokhoz szükséges szakember) összekapcsolása, akárcsak olyan egyéb, nem termelőrendszerekben tárolt adatokkal, mint a nyersanyagkészlet, megrendelések, gyártási terv, alkatrészkészlet és még sok más, amit jellemzően nem az OT (operation technology) világban kell keresni, hanem a klasszikus IT környezetben, mint például a cég vállalatirányítási rendszerében… vagy rendszereiben.

Minden cég szoftvercég

A 4. ipari forradalom nem elsősorban a gépi adatokra épülő változás, sokkal inkább az összekapcsolt adatokra építő: a vevő, a gépek, az emberi erőforrások és termékek adatai, a cégen belül siló rendszerekben tárolt adatok összekapcsolása, a cég teljes értékláncán és folyamatain átívelő adatok integrált kezelése.

Ezekből az összekapcsolt adatokból lehet aztán olyan riportokat készíteni, amelyek nemcsak a cég egy szűken vett működési területét mutatják, de a kapcsolódó területeket is. Olyan ez, mint a váltófutás, hiába jó az egyik futó, ha elrejtik előle a botot a váltásnál.

Nem elég, ha a termelési eszközök hibátlan állapotban vannak, ha nincs ott a nyersanyag vagy a szakértő munkaerő, vagy az átállás órákba telik, mert nincs megfelelő erőforrás, így a teljes termelés hatékonysága leromlik emiatt.

Az értéklánc nem áll meg a gyár kapujában. A váltófutásban rész kell venniük a beszállító és a kész terméket kiszállító logisztikai partnereknek is. A vevő megrendelése az értékesítésnél kezdődik, és a leszállításnál végződik. A termelés, raktározás, csomagolás, leszállítás elemei nem minden esetben a cég saját erőforrásaival történnek.

A logisztika és a raktárkezelés területén ugyanis már sokkal érdemesebb a feladatot profira bízni, míg a cég koncentráljon arra, hogy a terméket minőségben és időben legyártsa. Fókuszáljon a vevőkre, integrálódjon előre, próbálja meg jobban megérteni, hogy használják a vevői a terméket és azt építse be a termék fejlesztési folyamataiba, mindezt az adatokra építve. Minden cég ugyanis egyben szoftvercég is. Ehhez izgalmakkal teli, de annál előremutatóbb kirándulást kívánok a vertikálisan integrált sárga úton minden kedves olvasónak.

A szerző a Microsoft egyik nyugat-európai „feketeöves” szakértője, a Global Black Belt csapat tagja